Nästa år kommer nära 600 000 svenskar vara arbetslösa enligt Arbetsförmedlingens senaste prognos. Men precis som inte enbart barnen, utan också Alfons Åbergs fröken är nervös inför första skoldagen, är nedskärningstider också ångestfyllda för chefer som ska ta, och genomföra, de svåra besluten.

Management-tidningarna, främst de amerikanska, fylls av råd om hur man skär och samtidigt har kvar förtroendet och motivationen i organisationen. På Chef.se är den mest lästa artikeln "De värsta missarna under svåra samtal".

SvD Näringsliv skrev i torsdags om hur företagsledningen gör sig osynlig i kristider. De dåliga exemplen är inte svåra att hitta och kommentarsfunktionerna till artiklarna om ämnet fylls av arga röster.

"Jag är chockad över hur bolagen hanterar årets nedskärningar och omorganisationer. Lärde sig ledningarna ingenting från tidigare recessioner?" skriver en numera egen konsult i Singapore på McKinsey Quarterly’s hemsida.

Robert Sutton, management-professor vid Stanford, konstaterar att det är tuffa tider för alla chefer han känner. I artikeln "How to be a good boss in a bad economy" i Harvard Business Review levererar han sina teorier om varför det är så svårt att hantera dåliga tider på ett schysst sätt. Han ser två tendenser som tillsammans blir en giftig kombination:

• När vi får makt blir vi mer självuppfyllda och inte lika lyhörda för andras behov.

• Samtidigt riktas personalens ögon extra mycket mot ledaren i kristider. Man analyserar varje rörelse, och detta på en chef som har tankarna på helt annat håll.

Vid en föreläsning fick Sutton höra följande historia: En sekreterare på ett bolag hade gått fram till högsta chefen och frågat när uppsägningarna skulle komma. Chefen såg chockad ut och undrade var den frågan kom ifrån.

Alltid när det är dåliga nyheter på gång, sa hon, slutade han se folk i ögonen och såg istället ner på sina skor. Koduttrycket "chefen har sina intressanta skor på sig idag" hade spridit sig.

Att vissa chefer sticker huvudet i skorna behöver förstås inte bara bero på omedvetenhet, resonerar andra experter. Många är också ringrostiga när det gäller svåra samtal efter 5-6 väldigt goda år. Och det blir känslomässigt, en fälla man inte får falla i om man ska agera den trygga pelaren och coacha sina medarbetare.

Robert Suttons lösning då? Professorn påpekar att det förstås är lätt när man bara behöver hålla sig till teorin, men föreslår följande recept:

Var förutseende, ha förståelse och medkänsla och ge medarbetarna kontroll över situationen.

Alltså:

Kommunicera det du vet, kan och får. Oberoende av hur illa situationen blir mår vi bättre av att veta än att gissa.

En vd i en organisation med stor oro sa till exempel till sin personal att han lovade att inte säga upp någon på tre månader, vilket i det läget var bättre information än ingen alls. En chef som rakryggad kommunicerar neddragningar till sina anställda och visar förståelse, tjänar på det i längden.

Landets chefer har mycket att reflektera över i hängmattan i sommar. Det blir som bekant oftast lättare att tänka klart med lite perspektiv och ro för hjärnan, men kanske det allra viktigaste är att samla energi för att orka vara den starka ledare som låter så självklar i teorin.