NEW YORK Klockan är strax efter tio en förmiddag i februari när Greg Whalin slussar det 50-talet anställda ner i den massiva byggnaden på Broadway. Väl på våning tre förklarar han situationen, låser in de anställda i ett rum och åker tillbaka upp till huvudplanet för att luta sig tillbaka i en soffa och se en film.

Låter det som en kidnappning?

Nej, bara företaget Meetup som just har tagit sina första, stapplande steg till den arbetsmetodik som idag genomsyrar internetföretaget.

–Det var dags att vi började behandla våra anställda för vad de faktiskt är; duktiga, vuxna människor som genom sina aktier i företaget också är delägare. Och om vi utgår ifrån det synsättet borde de själva veta hur de ska sköta sina jobb utan att vi säger till – och låta de utveckla företaget dit de vill.

När utvecklingsledaren Greg Whalin nu minns den där dagen för drygt fyra månader sedan gör han det på ett kontor som i mångt och mycket andas it-boom. Och med tanke på vad Greg Whalin sa till de anställda innan han tog hissen upp till huvudplanet för att ”koppla av” kanske det också är lämpat att företagskulturen är på just detta, något opretentiösa, vis.

I korta drag hade den tekniske ­utvecklingsledaren nämligen låtit medarbetarna förstå att de inte bara skulle lägga allt som de arbetade med åt sidan, utan även glömma allt vad maktstrukturer innebar. De anställda behöll visserligen sina titlar men med en del förändringar, däribland att projektledarna fick en mer coachande roll och förlorade sin rätt att säga ”nej”. Och de var, rent formellt i alla fall, inte ett dugg viktigare än just ­receptionisten Adaam Hukins som också befann sig i rummet.

Meetup – vars affärsidé krasst sett kan sägas är att använda internet för att ta människor därifrån, det vill säga att genom inter­net ska användaren hitta personer med samma intressen och skapa grupper som ska träffas i verklig­heten – skulle istället bli ett företag där utvecklingen las i de anställdas händer.

Det första steget blev att få de anställda att på post it-lappar skriva ned vad de under sex veckor ville förbättra och utveckla på företaget.

–Det andra steget blev att hitta ett team av människor som ville jobba med dig, med just din idé. Om du inte kunde finna en tekniker som ville arbeta och trodde på det du ville göra, då föll det. Men om du kunde över­tyga människorna som du behövde, oftast tre till fyra personer, var det grönt ljus och bara att sätta igång, ­säger Greg Whalin.

Utifrån det mötet möblerades sedan hela kontoret om så att de nybildade grupperna nu satt tillsammans för att kunna kommunicera bättre. En av de grupper som bildades handlade om att skapa en grund så att sajten kunde översättas till and­ra språk, en annan om att designa om hemsidan.

–Jag minns att jag tänkte att ”det finns inte en chans att det här kan bli klart på sex veckor” men vi kunde ju knappast säga nej när vi väl hade börjat… Men nu sitter vi här och ska snart lansera en total omgörning av hem­sidan, säger Greg Whalin och fortsätter:

–Om människor känner att de har en ägardel och att deras idéer tas emot kommer de att arbeta hårdare och nå bättre kvalitet eftersom deras namn i praktiken står på projektet. Ingen vill riskera att misslyckas inför sina kollegor.

När företagsledningen väl insåg att den nyskapade arbetsmetodiken skulle kunna fungera ville Greg göra den permanent, även om det var uppenbart att det skulle innebära problem. Återigen vände han sig till de anställda och förklarade situationen: om vi ger er fria händer för att arbeta med just det ni tycker är kul, under förutsättning att ni även i fortsättningen hittar kollegor som backar upp er och vill bilda projektgrupper, kommer det i slutändan att återstå en hel del jobb som ingen vill ta sig an men som måste göras. Hur löser vi det?

–Vi satte oss ner i ett möte i två timmar och fick fem–sex sidor fyllda med problem. Jag vände mig till två av mina bästa tekniker och frågade hur de tyckte att vi skulle lösa det här. De bara skakade på huvudet och sa ”det där tar vi när det kommer, för­söker du motverka det nu hindrar du processen.”

Med den nya arbetskulturen permanentad lämnade en del anställda företaget självmant. Andra, som inte passade in i arbetssättet, fick gå. En av dem som har stannat kvar är projektledaren Viviane Valvezan som under två månader har skapat en tjänst som låter användarna ta del av ett register över möteslokaler på just deras orter.

–Det här arbetssättet är verkligen fantastiskt och helt annorlunda. Och eftersom min röst verkligen blir hörd, och jag känner att jag har en stor roll och del i företaget, älskar jag att jobba här, säger hon.

Såväl Viviane Valvezan som Greg Whalin tycker att fler företag borde prova på arbetssättet där ledningen lägger all makt i medarbetarnas händer. Det är, som de själva säger, väldigt transparent, men eftersom de anställda sätter sitt eget rykte på spel i projekt blir utfallet också bättre.

–Företag har en tendens att behandla sina anställda som skolbarn och sätta upp regler och hålla dem syssel­satta på en minutbasis. Jag tror inte på det där, säger Greg Whalin. Vad vi säger är att om de anställda är smarta människor, och kapabla att sköta sina jobb, borde de också få friheten att göra det och inte hindras av en ledning. De anställda vet ju vad som behövs, vad som går att göra bättre.

För att detta ska fungera hävdar han att det krävs att de anställda har den information som ledningen har.

–De anställda måste få insyn så att de förstår hur företaget mår. Det är också därför som du kan gå ut ifrån det här rummet och fråga vem som helst på företaget om hur mycket pengar vi har på bankkontot och de kommer att ge dig ett exakt svar. Här finns inga stängda dörrar. Ska de anställda göra företaget till en succé måste de veta allt.